In zahlreichen OKR-Begleitungen erlebe ich zu Beginn hochmotivierte Mitarbeitende, die offen für Neues sind, gerne lernen und sich / das Unternehmen weiterentwickeln möchten. Doch im Laufe des ersten oder zweiten OKR-Zyklus wendet sich oft das Blatt. Erste Frustration setzt ein. Das kann unterschiedliche Gründe haben, einer davon ist nicht auf den ersten Blick erkennbar, hat dennoch enorm viel Einfluss auf die Wirksamkeit von OKR: Politikspielchen. Klingt harmlos? Ist es nicht!

Was sind Politikspielchen?

In großen Konzernen kommen informelle Machtspiele & „Hidden Agendas“ häufig vor. Selten wird darüber offen gesprochen. Führungskräfte wie Teammitglieder verfolgen dabei zusätzliche, nicht offen kommunizierte Ziele, um ihre Interessen, Ressourcen oder eigene Karrierepositionen auszubauen. Dabei stehen nicht immer die Unternehmensziele an erster Stelle, sondern individuelle Strategien:

– Sicherung eigener Einflussbereiche

– Aufbau von Allianzen

– Verhindern oder Verzögern von Veränderungen, die eigene Macht beschneiden

– Streben nach Budget, Beförderungen oder Statusprojekten

Welche Auswirkungen hat das auf OKR-Einführungen?

OKR wird durch unbewusstes Verhalten, das eigenen Zielen den Vortritt gibt, in der Wirksamkeit eingeschränkt. Häufig wird OKR als Change-Instrument strategisch für Sichtbarkeit genutzt, aber in der Umsetzung gezielt ausgebremst.  OKRs werden zum eigenen Vorteil (z. B. zum Show-Case nach oben) genutzt, ohne echtes Commitment für Transparenz oder cross-funktionale Zusammenarbeit. Das Management fördert oder blockiert OKR-Einführungen je nach persönlicher Betroffenheit – oft wird eine grundsätzliche Transformation verlangt, aber operative Veränderungen bleiben „im Sand stecken“. Die Folge davon: Teams rutschen in die Demotivation, weil die spürbare Wirksamkeit von OKR fehlt.

Wie kann OKR trotz Politikspielchen wirksam werden?

– Klare Kommunikation der Unternehmensziele und Mehrwerte von OKR (Mitgestaltung statt Micromanagement)

– Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten

– Top-Management als Vorbild, echtes Commitment, offenes Ansprechen von Widerständen

– Bewusste Einbindung aller Stakeholder, inkl. kritischer Stimmen

Meine persönliche Erfahrung

Hidden Agendas schwächen den OKR-Prozess, persönliche Interessen können sogar die gesamte Transformation behindern. Erfolgreiche OKR-Projekte brauchen daher ehrliche Kommunikation, kontinuierliche Führung und klare Strukturen – nur so entsteht echte Bewegung, statt reiner Symbolpolitik. Hilfreich ist, wenn man die Konzernstrukturen sehr gut kennt und mögliche Hidden Agendas früh identifizieren und berücksichtigen kann, um die Wirksamkeit von OKR zu ermöglichen und alle im Boot zu haben.

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